SI QUEREMOS GARANTIZAR EL ÉXITO DE UNA EMPRESA, ENTONCES NO HAY LUGAR PARA LOS “FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES PASIVOS”, NO HAY LUGAR PARA LOS “SOCIOS DURMIENTES”.

En muchos textos, seminarios y discursos se menciona el término de Calidad de Vida en el Trabajo (CVT); sin embargo, dado su uso continuo, su significado ha quedado dentro de los valores que se dan por entendidos y donde cada quien entiende lo que quiere entender de acuerdo con sus valores y criterios personales.

 

El tratar de definir este concepto es tan complejo como el definir la vida, dado el amplio espectro de conceptos que se pueden incorporar en ese afán. Hay muchas personas que entienden por “mejorar la Calidad de Vida” el incrementar los ingresos para poder disfrutar de una gran cantidad de comodidades presentes en el mundo moderno como son: casa, auto, ropa, televisor, celular, viaje, etc. Es decir, según ellos, aquel trabajador que tenga la mayor cantidad de satisfactores materiales tendrá  una mejor Calidad de Vida. Tal criterio es, por supuesto, contradictorio ya que si ese fuera el caso ¿por qué en algunos países desarrollados  donde la mayoría de sus habitantes tienen cubiertos esos aspectos hay un índice tan alto de suicidios, o recurren a las drogas o el alcoholismo para alejarse de su realidad cotidiana? Lo que este ejemplo nos revela es que la Calidad de Vida está basada más en aspectos subjetivos que en la posesión de una serie de bienes materiales. Este enfoque aplicado a una empresa nos da a entender que para el trabajador o empleado no todo lo que le importa es sólo un “buen salario”. Esto no quiere decir que no sea importante este buen salario, pero sí que debe existir un balance entre los satisfactores materiales y psicológicos dentro de una definición de Calidad de Vida.

 

Hay autores que consideran que más que un término cuyas fronteras se pueden establecer de manera precisa, Calidad de Vida es en realidad un enfoque gerencial orientado a la gente y no a las cosas, y en el que interactúan administradores, supervisores y empleados en la resolución de problemas que les son comunes. Esta interacción es cooperativa y no autoritaria; evolucionaria y cambiante y no fija; abierta y no rígida; informal y no basada en reglas; interpersonal y no mecánica; orientada a resolver problemas y sustentada en el respeto mutuo.

 

Es obvio que toda persona aspire a mejorar de manera constante su nivel de ingreso, pero el dinero no lo es todo y el hombre no es un animal que actúa sólo en función de una recompensa.

 

Para elevar la Calidad de Vida del trabajador se debe partir de reconocer la dignidad y capacidad que tiene ese trabajador como ser humano; no se trata solamente de pagarle un “salario justo”, sino de propiciar que desarrolle todo su potencial físico e intelectual. Es decir, la Calidad de Vida del trabajador estará íntimamente ligada a su ambiente de trabajo no únicamente en cuanto a cuestiones materiales sino también a aspectos intangibles. El objetivo es mejorar consistentemente los factores objetivos y subjetivos que determinan la Calidad de Vida en el lugar de trabajo.

 

En ese sentido, el respeto al individuo se ejerce a través de su incorporación a la toma de decisiones relativas a su área de trabajo con el objetivo de estimular su desarrollo. En un final de cuentas “su área de trabajo” es parte vital de su Calidad de Vida, sobre todo cuando ésta desemboca en un proceso en el que todos salen ganando; si ambas partes ganan -empresa y obrero-  no tiene por qué establecerse una relación conflictiva entre ambas partes.

 

La clave para iniciar este movimiento consiste en que la alta dirección se atreva a dar el primer paso hacia la búsqueda de la mejora constante en la Calidad de Vida del resto de sus compañeros. Para evaluar la Calidad de Vida de nuestros empleados, un buen ejercicio sería el tratar de verlos como clientes y así cada día cuando cruzan la puerta al  salir de la empresa nos debemos preguntar si han satisfecho las expectativas que tuvieron al entrar. En esa medida, conforme transitamos a una sociedad mejor capacitada e informada, por lógica tendremos un umbral más alto cada día. Sobre estas bases, para poder desarrollar el concepto de CVT se debe de incorporar un amplio número de términos y aspectos a nuestro panorama de trabajo y vida laboral como son:

 

-Efectividad industrial.

 

-Desarrollo de los recursos humanos.

 

-Efectividad organizacional.

 

-Reestructuración del trabajo.

 

-Enriquecimiento del Trabajo.

 

-Reestructuración organizacional.

 

-Sistemas sociotécnicos.

 

-Humanización del trabajo.

 

-Trabajo en equipo.

 

-Cooperación entre el personal y la empresa.

 

-Involucramiento del trabajador.

 

-Sistemas de compensación.

 

-Planes de carrera.

 

-Sistemas de evaluación y reconocimiento.

 

-Actividades culturales, sociales y deportivas.

 

La efectividad de todos estos aspectos se reflejará en el clima laboral. Para poder llevar a cabo este proceso de implantación de CVT en la empresa, es necesario que se realice una evaluación de la situación actual, donde se podrá determinar el grado de satisfacción de obreros y empleados respecto a su trabajo, empresa, lugar de actividades, jefes, compañeros y subordinados. Esto nos dará la pauta que nos servirá para determinar aquellos aspectos en los que estamos débiles y que a su vez son prioritarios para elevar la CVT de los recursos humanos. De acuerdo con lo anterior, podemos considerar que esta filosofía se basa en la premisa de ganar-ganar y no de que la ganancia de una de las partes sea por necesidad la pérdida de la otra. Lamentablemente, muchas veces se tiene la idea de que hablar de CVT implica por necesidad quitarle algo a la empresa para dárselo al empleado, razón por la que con frecuencia se tiende a dilatar su establecimiento o implantación. En realidad lo que sucede es todo lo contrario: la Calidad de Vida debe incluir efectividad del trabajo de todos los miembros de la organización, lo que hará más sana la situación productiva y financiera de ésta. En la figura siguiente se muestra la manera acerca de cómo se integra la CVT dentro de un sistema de Calidad Total.

3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL.

 

El principal obstáculo que se presenta cuando se trata de implantar un proceso de Calidad se refiere principalmente a la transformación de una cultura. Como ya hemos mencionado, una empresa u organización es un conjunto de seres humanos que trabajan organizadamente para elaborar un producto o prestar un servicio. Estas personas y organizaciones tienen una cultura propia, la cual está compuesta de los siguientes elementos:

 

-Valores.

 

-Vicios.

 

-Principios.

 

-Actitudes.

 

-Costumbres.

 

-Formas de comunicarse.

 

A estos seis elementos en conjunto es a lo que llamamos Cultura Organizacional.

 

A su vez, estos elementos -los seis- se han ido conformando a lo largo de la historia, de aquí que hayan sido influidos por factores tales como:

 

-Historia.

 

-Ubicación geográfica.

 

-Estilos de liderazgo, pasados y presentes http://knol.google.com/k/fernando-antonio-ruano-faxas/cuidado-no-nos-confundamos-que-una-cosa/19j6x763f3uf8/184

 

-Edad promedio.

 

-Antigüedad de las empresas.

 

Nuestro principal reto cuando queremos implantar un Proceso de Calidad consiste, precisamente, en transformar dicha cultura en nuevos valores, entre los que se encuentran la Calidad, el trabajo en equipo, el convencimiento de que cada uno es responsable de la Calidad de su trabajo, actitud de servicio, expresar soluciones en lugar de problemas, y todo esto basado en cifras claras, en cuentas claras, nada de “yo imagino”, “a mí me parece”, “es que yo no sabía”, “es que nadie me dijo”, etc. Los tiempos del cuento de Caperucita Rojas ya pasaron. En la empresa hay que hacer “historias de trabajo”, y no “cuentos infantiloides”. La solución de esta tarea es bastante difícil de lograr. Es todavía más difícil tratar de solucionarla a corto plazo. Para llevar a buen fin este propósito de implantar un adecuado Proceso de Calidad se requiere de paciencia, claridad de rumbo, políticas y estrategias bien definidas, objetivos claros y consistencia a través del tiempo en las acciones que emprendamos para tal fin, etc. En síntesis, esto es, como podemos ver, todo un reto a vencer.

 

De tal manera, queda claro que lo que es más difícil de cambiar es lo que está en las personas, ya que su modo de pensar se refleja en su modo de actuar y de hacer las cosas.

 

Para favorecer este cambio se proponen 3 elementos que deben conjuntarse:

 

-Liderazgo efectivo http://knol.google.com/k/fernando-antonio-ruano-faxas/cuidado-no-nos-confundamos-que-una-cosa/19j6x763f3uf8/184# 

 

-Elaborar un plan estratégico y un plan maestro.

 

-Desarrollar un sentido de copropiedad en el personal a favor del cambio.

 

Aunque estos tres elementos son importantes, hay que señalar que sobresale por su importancia el de liderazgo. Es básico el implantar un liderazgo efectivo, aquél que distingue entre vencer y convencer, entre el temor y el respeto, entre la obediencia y la huella que deja el que verdaderamente lideró, crear un liderazgo de individuos que queden en los libros de historia como aquellos que modificaron su curso (20).

3.3 MEDIO AMBIENTE EXTERNO.

 

La relación de una empresa u organización con la sociedad de la que forma parte es mucho más compleja de lo que podemos pensar, ya que no contempla únicamente la venta de un producto o la prestación de un servicio, sino que incluye además el impacto  ambiental, social y cultural  que provoca su funcionamiento y la manera como ésta se vincula a su comunidad y a su país; esto es tanto en términos económicos como sociales y culturales. Lo primero incluye desde la adquisición de insumos, partes, etc., hasta el destino último de sus productos, mientras que lo segundo se refiere a una forma de ser de sus recursos humanos y la manera como esta empresa es percibida en el exterior.

 

El medio ambiente externo es el que de alguna manera nos va dando los lineamientos y pautas a seguir en base a los aspectos que hemos mencionado anteriormente. El impacto que el medio ambiente tiene sobre nuestra organización es determinante para el desarrollo de ésta y, más aún, para su supervivencia.

 

En lo tocante al impacto que el medio ambiente externo puede tener en la Calidad de Vida del trabajador, hay que decir que la empresa debe cuidar sus relaciones con la comunidad a la que pertenece y tratar de ser un “buen ciudadano”; esto traerá como consecuencia que el empleado sienta orgullo por pertenecer a una empresa que es líder no sólo en cuanto a finanzas o tecnología, sino más allá de eso, que tiene valores que la definen y que los muestra día con día.

 

Otra cuestión importante es que una empresa que es concebida desde el exterior como una empresa de Calidad y de valores  tendrá que ser buscada, necesariamente, por sus clientes y proveedores, quienes desearán tener relaciones de negocio con ella por la seguridad que brinda la misma en cuanto a cumplir sus estándares de Calidad y ética. Queda claro, además, que empleados muy capacitados, los mejores, desearán ser parte de esa empresa (21) […] Y cuando los mejores trabajadores ven que esa empresa va de mal en peor y que la corrupción impera, inclusive con la complacencia y complicidad ABIERTA de los directivos ineptos, incapaces, involucionados, subdesarrollados, apáticos y corruptos, pues sencillamente se empiezan a ir, poco a poco, e inclusive hasta en masa. Y esto para los corruptos no es un problema, ¡al contrario!, es la gloria: tienen todo bajo su control para seguir actuando como les da la gana, sin los excelentes trabajadores “MOLESTOS” […] Pero claro, todo el mundo se enterará de quiénes son realmente “las piezas” que dirigen esa empresa […] ¡QUÉ VERGÜENZA! […] Como dice el dicho popular: “cuando el río suena es porque agua trae” […] ¡Y qué rápidas son las redes sociales! ¡Y qué capacidad para difundir la información, en absolutamente todos los idiomas, tienen estas redes! ¡Nada ni nadie las puede controlar! […]

 

3.3.1 CALIDAD  E  IMAGEN CORPORATIVA.

 

 

Hay otro aspecto que tiene gran relevancia: la Imagen Corporativa. La Imagen Corporativa no es solamente aquella que se proyecta a través de la publicidad; hay otros puntos que influyen en conjunto para formar esta imagen.

 

Estos puntos son, en la mayoría de los casos, el producto resultante de la relación de sus miembros con otras personas, las cuales pueden tener una actitud activa, manifestada por un intercambio de puntos de vista y opiniones o  una pasiva en la que aquéllas se limitan a oír un mensaje o a resentir algún efecto.

 

Un punto que es muy importante resaltar es que una misma persona puede tener con la empresa diferentes tipos de relación. Por ejemplo, el empleado de una organización puede ser su proveedor y, al mismo tiempo, en lo individual, ser un consumidor de sus productos. Por lo tanto, la verdadera imagen corporativa a nivel social, es decir la manera como una organización es valorada por la comunidad, es el resultado de un amplio y diverso número de opiniones expresadas por todas aquellas personas que, por diferentes razones, tienen contacto con ella y que pueden resentir de una manera positiva o negativa el resultado de sus acciones.

 

Veamos cuáles son algunas de las características que las personas que tienen relaciones de distinta índole con la empresa valoran y que, al sumarlas, van a  influir a nivel social para crear la imagen corporativa.

 

En cuanto a proveedores de bienes y servicios:

 

-La colocación clara y programada de pedidos.

 

-Honradez  y equidad en la relación.

 

-Oportunidad de pagos.

 

-Disposición para crear un clima de mutuo desarrollo.

 

-Responsabilidad ante los compromisos financieros.

 

 

En cuanto a clientes:

 

-Satisfacción de expectativas.

 

-Atención postventa.

 

-Congruencia entre la realidad y los mensajes publicitarios.

 

-Atención y actitud del personal.

 

-Valor agregado.

 

-Identificación de ellos y sus familias con la organización.

 

-Congruencia entre los valores manifiestos y la realidad.

 

-Percepción del respeto y reconocimiento hacia ellos.

 

-Sentido de orgullo y de pertenencia.

 

 

-Visión de largo plazo.

 

-Valor de las acciones en el mercado.

 

 

En cuanto a autoridades:

 

-Actitud y observancia en el cumplimiento de leyes, normas y regulaciones.

 

En cuanto a otras empresas del ramo:

 

-Grado y actitud de colaboración frente a problemas comunes.

 

-Participación en los foros de la industria.

 

-Capacidad de ejercer liderazgo http://knol.google.com/k/fernando-antonio-ruano-faxas/cuidado-no-nos-confundamos-que-una-cosa/19j6x763f3uf8/184

 

En cuanto a la comunidad y los grupos específicos de interés:

 

-Respeto a la Calidad de Vida de la comunidad vecina.

 

-Participación en eventos académicos, culturales y sociales.

 

-Grado de involucramiento como organización y a través de su personal en centros académicos.

 

-Cuidado de los aspectos ambientales.

 

 

En cuanto al público en general:

 

-Congruencia de su imagen publicitaria con la percepción del público. Recordamos aquí que tanto el tema de la “imagen” http://knol.google.com/k/imagen-p%C3%BAblica-o-imagen-social# como el de la “percepción” http://knol.google.com/k/percepci%C3%B3n-instintos-y-estereotipos# constituyen asuntos bastante complejos de tratar e interpretar en estas nuevas situaciones de “culturas globalizadas”.

 

-Descripción de su imagen por segmentos del público no directamente vinculados a la organización por razones comerciales o laborales.

Como puede apreciarse a partir del listado anterior, la Imagen Corporativa que prevalece en la sociedad respecto a una empresa u organización va más allá de los conceptos vertidos mediante sus campañas de publicidad a través de los diferentes medios, donde se resaltan características del producto o del servicio que en ocasiones no se relacionan con la realidad, lo que en casos extremos puede resultar contraproducente cuando se detecta que en la práctica no existe una asociación entre la autoestima de la organización expresada en su publicidad y la percepción que de ella tiene la sociedad (22). Por ejemplo, se le puede reconocer su grandeza y riqueza tecnológica y económica, pero, al mismo tiempo, se le percibe prepotente, desinteresada y capaz de actuar fuera de cualquier norma ética con tal de lograr sus objetivos. De aquí resulta -y lo sabemos por experiencia- que no necesariamente las empresas de mayor tamaño sean las mejores apreciadas.

 

Por ello, es muy importante que de manera periódica las empresas evalúen la percepción que la sociedad tiene de la Calidad de su imagen corporativa. Esto le permitirá saber la forma en que de verdad está trascendiendo en la comunidad  y, a la vez, le significaría un punto de referencia para orientar sus esfuerzos de comunicación interna, externa y publicitaria, lo cual resultaría en un grado de mayor efectividad; es decir, las empresas deben considerar o analizar si esos conceptos elocuentes expresados en su misión están siendo aplicados en verdad.

 

Desde la perspectiva de Calidad Total no podemos conformarnos con evaluar únicamente el grado de satisfacción de las expectativas de nuestros clientes, porque esto significaría conceptualizar la misión de la empresa desde una perspectiva muy estrecha. Se debe también considerar  la cuestión de si en paralelo están satisfechas las expectativas de los trabajadores y los empleados, de la comunidad, de los accionistas y de los proveedores.

 

Recordemos que si Calidad Total quiere decir implantarla a todo lo largo y ancho de la empresa, estas dos dimensiones deben rebasar los muros de sus instalaciones, porque así también pasa con lo que en ella se elabora y con las decisiones y acciones de sus directivos (23).

 

3.4 MEDIO AMBIENTE INTERNO.

 

Al tratar de implantar CVT en una organización se pretende, antes que nada, el producir un ambiente laboral más humano, en el que tratemos de cubrir las necesidades prioritarias de los trabajadores así como sus necesidades de otro nivel; se busca emplear y aprovechar las habilidades más desarrolladas de éstos y ofrecer un ambiente que los aliente a mejorar sus habilidades. La idea es que los recursos humanos sean desarrollados y no simplemente utilizados. Más aún, el trabajo no debe tener condiciones demasiado negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados, no debe degradar el aspecto humano del trabajador, no debe ser amenazante ni demasiado peligroso. Finalmente, el trabajo debe contribuir a que el trabajador se desempeñe en otros roles vitales como los de ciudadano, cónyuge o padre. Esto es, el trabajo debe contribuir al progreso de toda la sociedad.

 

La teoría del trabajo humanizado presupone que es preferible ofrecer “lo mejor” para los trabajadores, los empleos, la tecnología y el ambiente adecuado. De acuerdo con esto, podemos decir que no hay un modelo único de trabajo humanizado; es decir, el mejor diseño será diferente y deberá adaptarse a diversas situaciones de estas variables. Debido a que se requiere un diseño de trabajo que se adapte a la situación actual, será necesario realizar reajustes continuos de estos factores para poder mantener el equilibrio, no puede ser una acción única que se establece y se mantiene indefinidamente.

 

Para los efectos de este trabajo, dentro del marco del ambiente interno, deseamos destacar algunos puntos que consideramos abarcan en gran medida los aspectos que deben ser cubiertos internamente y en los cuales las empresas deben enfocar su atención y, así, realizar un esfuerzo para mejorar, ya que como consecuencia se creará una mayor satisfacción en los empleados al ver que la empresas se preocupa y actúa para mejorar su CVT.

 

Estos aspectos no son limitativos y tampoco son los únicos que van a ayudarnos al logro de este objetivo de la creación de una mayor satisfacción en los empleados; sin embargo, pensamos que son los aspectos más importantes dentro del contexto en el que nos situamos para la realización de esta investigación. Recordemos que, ya en la práctica, cada empresa debe evaluar y buscar aquellos aspectos que considere determinantes o trascendentales considerando siempre su situación muy particular (24).

 

3.4.1 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.

 

El interés que existe en la actualidad sobre la CVT aparece como resultado de la importancia  que se le dio al Enriquecimiento del Trabajo. Este término fue acuñado por Frederick Herzberg, y se basó en  su  investigación  acerca de los factores de motivación e higiénicos (25).

 

El concepto de Enriquecimiento del Trabajo significa, básicamente, que se deben agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más agradable e interesante. Este término se ha aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la humanización del trabajo y se considera como una ampliación del  concepto de expansión del trabajo, con el cual se buscaba dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones y así reducir su monotonía.

 

Los beneficios que porta el  Enriquecimiento del Trabajo son muchos, ya que por lo general trae como consecuencia la estimulación del empleado por el crecimiento y la autorrealización. Es decir, el trabajo de esa manera impulsa la motivación interna, y como consecuencia su desempeño  mejora. Si proporcionamos un trabajo más humano y más productivo los efectos negativos tienden también a reducirse. De tal manera se reducen la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo ocioso. Como resultado de esto se beneficia tanto el trabajador como la sociedad. El trabajador realiza de mejor manera su tarea, se siente más satisfecho, está más autorrealizado y, a su vez,  está más capacitado para participar en todos los roles vitales de una manera más efectiva. La sociedad, finalmente, se beneficia de una persona que funciona más efectivamente.

 

El Enriquecimiento del Trabajo se da cuando el trabajo por sí mismo es más interesante, cuando se alienta el logro, cuando existe oportunidad de crecimiento y cuando la responsabilidad, el progreso y el reconocimiento están presentes.

 

No debemos olvidar que los empleados son los últimos jueces de lo que enriquece sus trabajos. No es la gerencia, ya que ella lo único que puede hacer es evaluar aquellos aspectos que tienden a enriquecer el trabajo y en base a esto realizar  pruebas y experimentos en el sistema laboral para determinar si los empleados sienten que se ha logrado tal enriquecimiento. Cuando la empresa trata de crear factores de motivación debe tomar en cuenta a los factores higiénicos. La cuestión no radica solamente en tomar en cuenta este asunto, sino en  mantenerlos adecuadamente una vez creados y, aún más, aumentarlos en la medida de sus posibilidades conforme se ve que aumentan también los factores de motivación. Estos factores higiénicos están relacionados con: iluminación, ventilación, humedad, ruido, comedor, servicios sanitarios, áreas de fumar, áreas de descanso, etc. La empresa debe saber que el enriquecimiento del trabajo se produce a través de los criterios que emiten los trabajadores. El papel de la empresa en este caso es el de evaluar esos criterios y, dado el caso, realizar los cambios pertinentes. Es muy importante que la empresa realice esas evaluaciones de las condiciones actuales y de las necesidades de su personal, ya que no todos los empleados necesariamente van a elegir empleos enriquecidos, y habrá algunos que por su edad, educación, cultura, religión, etc., prefieran la sencillez y la seguridad de los trabajos más rutinarios. De acuerdo con Keith Davis, existen cinco dimensiones centrales que específicamente ofrecen un Enriquecimiento del Trabajo. Lo deseable, por supuesto, es que cada trabajo conjunte esas cinco dimensiones, si una de ellas falta los trabajadores se sentirán sicológicamente marginados y se reducirá la motivación. Estas cinco dimensiones tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la Calidad del Trabajo y a reducir la rotación y el ausentismo. Estas dimensiones son:

 

-Variedad de la tarea: desempeño de diferentes ocupaciones.

 

-Identificación con la tarea: desempeño de una unidad completa de trabajo.

 

-Significado de la tarea: el trabajo que parece ser importante.

 

-Autonomía: cierto control del empleado sobre su propios asuntos

 

-Retroalimentación: información sobre su desempeño.

 

3.4.2 REMUNERACIÓN.

 

El enriquecimiento del trabajo repercute en la remuneración al trabajador. En ocasiones la gerencia cree que por el hecho de que el trabajo se haya enriquecido el empleado recibe recompensas intrínsecas o subjetivas, y que ésas son suficientes. Claro que esto es un error, ya que el empleado puede sentirse insatisfecho si ve que no recibe un mejor sueldo, un incremento, en la misma proporción en que se incrementan sus obligaciones. Es comprensible que los trabajadores deseen obtener más dinero; sin embargo no hay que perder de vista la cuestión de que un aumento en sus sueldos incrementaría los costos y, entonces, se necesitaría evaluar qué tan preparada está la empresa para absorberlos. De no poderse aumentar los salarios a los trabajadores podrían aparecer fricciones dentro de la empresa, podrían aparecer desajustes en las “adecuadas relaciones” empresa-empleado respecto de esta cuestión (26).

 

3.4.3 COSTOS COLATERALES.

 

Además de las remuneraciones, de los sueldos, hay otros costos que deben de considerarse en la gran esfera de la Calidad de Vida en el Trabajo. En este caso concreto nos referimos a los costos colaterales que resultan de, por ejemplo, rediseñar o remodelar el espacio de oficina porque se requiere de un mayor espacio debido a la instalación de un equipo adicional o por la puesta en función de una nueva tecnología, de nuevas herramientas, etc.,  que permitirán que el empleado pueda trabajar en forma más independiente y de manera más grata. También puede suceder que se reagrupe el personal de trabajo y, debido a ello, se redistribuyan los espacios. De igual manera se puede presentar la necesidad de aumentar el inventario de mobiliario o consumibles, etc., para que los trabajadores individualmente o en equipo cuenten con suficientes recursos. A veces sucede que hay que invertir en la capacitación y entrenamiento de los empleados para llevar a cabo los nuevos patrones de trabajo. A todas estas inversiones les hemos llamado costos colaterales o, como plantean Davis y Newstrom, “otros costos” (27).

 

3.4.4 COSTO-BENEFICIO.

 

Los problemas y limitaciones que existen en el enriquecimiento del empleo y el implantar CVT en la empresa nos conduce a  tres conclusiones:

 

1. Los programas de enriquecimiento del empleo y de CVT satisfacen necesidades humanas y de desempeño. Ayudan tanto a los empleados como a la organización.

 

Tomando en cuenta las diferentes circunstancias que se pueden presentar en el enriquecimiento del trabajo, la mejor estrategia a seguir debe ser la de estudiar cuidadosamente las necesidades actuales y tratar de aplicar estos programas en los lugares más adecuados y así, poco a poco, conforme se vaya viendo resultados de éxito, ir avanzando en forma gradual hacia otros aspectos y otras áreas.

 

No es conveniente que la empresa decida aplicar en forma repentina  el enriquecimiento del trabajo y, si no funciona esta estrategia, volver a adoptar un nuevo enfoque, ya que es muy probable que esto le pueda generar más problemas que los que en realidad puede mejorar.

3.4.5 EQUIPOS DE TRABAJO.

 

3.4.6   SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS DE TRABAJO MEJORADOS.

 

 

Para la empresa es una ventaja el eliminar los retrasos a la hora de entrada, dado que el empleado, independientemente de su hora de llegada, trabajará un número completo de horas. Suelen tener menos faltas, debido a que pueden establecer su propio horario para desarrollar actividades fuera de la empresa. Posiblemente el mayor beneficio sea la autonomía que cada quien genera y que lleva a una mayor satisfacción del trabajador en el empleo y muchas veces, debido a ello, también se mejora la productividad.

 

Otros ejemplos de mejoras o variaciones que han resultado beneficiosas para algunas empresas se han dado a través de un cambio en la filosofía de la institución. Algunos de los elementos inherentes a este aspecto son los siguientes:

 

-Establecer un sistema colaborativo de solución de problemas.

 

-Liderazgo efectivo http://knol.google.com/k/fernando-antonio-ruano-faxas/cuidado-no-nos-confundamos-que-una-cosa/19j6x763f3uf8/184

 

-Seguridad en el empleo.

 

-Trabajo en equipo.

 

-Estimular a los empleados a buscar sin cesar el mejora-miento, a realizar su potencial personal y a poner todo su empeño para crear un producto o servicio de Calidad superior.

 

-Confianza mutua.

 

-Que cada empleado tenga la obligación de pensar y actuar como gerente.

 

-Comunicación total y en todos sentidos.

 

-Solución de problemas a través de consenso.

 

-Reconocer y respetar el derecho de los individuos.

 

-Armonía entre cultura, estructura y sistemas de operaciones.

 

-Sistema de sueldos basado en habilidades para premiar a los que aprenden nuevas destrezas y conocimientos.

 

-Sentido de copropiedad con el personal a favor del cambio.

 

La empresa busca ante todo producir una Calidad de Vida laboral que se base en el orgullo de los empleados en sí mismos, en su grupo y en su trabajo. Claro está que no es nada fácil el tratar de diseñar e implantar estos complejos sistemas organizacionales que tienden a mejorar la Calidad de la vida laboral. Algunos empleados muestran su malestar cuando otros miembros del equipo ganan más que ellos como resultado de su capacitación o superación. Otros prefieren trabajar en las tareas tradicionales, evitando así el trabajo adicional de grupo y una mayor responsabilidad. En ocasiones los líderes y los equipos de trabajo se vuelven autocríticos, y ejercen una presión excesiva sobre los demás para que acepten las normas del grupo. A veces sucede que debido al trabajo en equipo no queda claro cuál es el papel que debe desempeñar cada miembro.

 

En lo concerniente al funcionamiento de los sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados en México, hay que tomar en cuenta tanto nuestra situación económica y política tradicional como la actual. Una cosa sería, claro está, este panorama al nivel de los estados y otra, totalmente diferente, al nivel de la capital. A veces sucede que debido a factores totalmente ajenos a la empresa, a ésta se le imposibilita el poder proporcionar una garantía de trabajo seguro y permanente al trabajador. Es más, en algunos casos ni la misma empresa tiene la certeza de subsistir ante tanta inestabilidad económica y política en el país (28).

 

Es verdad que hay costos, algunos muy elevados; pero también es verdad que hay beneficios, algunos muy grandes. Algunas veces se exageran las bondades de los programas ante los empleados y ante el público, de ahí la importancia de examinar detenidamente lo que funciona bien y lo que no funciona. Hacen falta muchos años de experimentos adicionales para identificar los métodos eficaces y aplicarlos con grandes probabilidades de éxito.

 

En resumidas cuentas, la CVT se refiere a la condición favorable o desfavorable del medio laboral o medio ambiente interno para las personas. Como la gente y el medio han cambiado, se tiene que prestar una gran atención al mejoramiento de la CVT. Es necesario que los empleos se ajusten a las personas, así como a la tecnología. El Enriquecimiento del Trabajo se aplica a cualquier esfuerzo por humanizar los empleos, particularmente la adición de motivadores a  los puestos. Es útil si se pueden crear módulos y equipos naturales de trabajo. A pesar de su utilidad, el Enriquecimiento del Trabajo es una relación circunstancial, ya que es más aplicable en algunas situaciones que en otras. Los sistema de trabajo sociotécnicos enriquecidos ofrecen un sistema humano-técnico balanceado que busca redondear el enriquecimiento del empleo. Existen costos, pero  a la larga  se obtienen mayores beneficios.

 

Hacia la calidad integral sin fronteras