Abstract
[…] Imaginemos lo que sería despertarnos cada mañana y disponernos a ir a un lugar que nos hace sentir inseguros, ansiosos, temerosos e insuficientes. Lo hacemos día tras día, semana tras semana, mes tras meses y, por último, año tras año. La situación empieza a tener efectos nocivos […]
[…] Ya he tratado los problemas relaciones con el miedo, con el temor, con el terror, en http://knol.google.com/k/fernando-antonio-ruano-faxas/abordando-el-tema-del-miedo-el-temor-y/19j6x763f3uf8/140# […] Y los problemas relacionados con la personalidad, la conducta y la comunicación de los grupos humanos migrantes o indocumentados en situación de culturas en contacto pueden consultarse en http://knol.google.com/k/fernando-antonio-ruano-faxas/migrantes-o-espaldasmojadas-o-wet-back/19j6x763f3uf8/134# […] Como nos dicen H. Gitlow y Sh. Gitlow (1994: 164-167): Imaginemos lo que sería despertarnos cada mañana y disponernos a ir a un lugar que nos hace sentir inseguros, ansiosos, temerosos e insuficientes. Lo hacemos día tras día, semana tras semana, mes tras meses y, por último, año tras año. La situación empieza a tener efectos nocivos. Los niveles de tensión aumentan, la salud se deteriora, las relaciones de familia sufren, el desempeño en el trabajo se empeora y terminamos en un estado de agotamiento nervioso. Nos preguntamos por qué seguimos viviendo así, pero sabemos que no hay más opciones. Parece una pesadilla en la que estamos sentenciados a una vida desdichada y sin salida. Esto suena como una situación extrema, y lo es. Pero es una situación en la cual se encuentran actualmente millones de trabajadores en Norteamérica [e inclusive en la Comunidad Europea. ¡Imaginemos entonces lo que sucede en América Latina, África, Asia…!] ¿Cuántas personas que usted conoce gustan realmente de su empleo? ¿Cuántas se levantan por la mañana con el aliciente de la jornada que les espera? Pensamos que son muy pocas. El trabajo para muchas personas es una experiencia desagradable, no necesariamente porque no les gusta lo que hacen sino por el ambiente en que lo hacen. Un elemento crítico en este ambiente negativo es el temor. Es un problema enorme con resultados nefastos.
[…] Abundan las enfermedades relacionadas con la tensión emocional. Las investigaciones actuales están demostrando una relación causa y efecto entre la tensión y la enfermedad, que ya no puede negarse. Algunos empleados recurren a drogas y al alcohol para embotar la sensación de temor y lograr terminar el día. Esto, naturalmente, multiplica los problemas de los empleados y de la empresa. El ausentismo aumenta debido a las enfermedades relacionadas con la tensión, la depresión y los problemas emocionales, las dificultades familiares y el agotamiento nervioso.
Un empleado que participa del ambiente de temor presenta desánimo, mala productividad, represión de la creatividad, renuencia a asumir riesgos, comunicación ineficaz y escasa motivación para laborar por el bien de la empresa. Por lo tanto, el temor del empleado es importante no sólo para el individuo sino también para los supervisores y para la organización. La pérdida económica para la empresa es imposible de medir y, a la larga, la perjudicada es la sociedad en general. La administración tiene la obligación moral de velar por la salud física y emocional de sus empleados por el bien de éstos y el de la organización. Un empleado en mal estado de salud no puede participar en el mejoramiento de la calidad y la productividad. Está demasiado ocupado en tratar de resolver sus propios problemas. El temor, factor que causa muchos de estos problemas, tiene que reducirse y con el tiempo erradicarse.
Lamentablemente, muchos administradores utilizan su poder para intimidar, en vez de esforzarse por eliminar el temor en la organización. Se les ha preparado y reforzado para creer que la mejor manera de lograr que los demás hagan algo es aplicar el poder coercitivo. Los trabajadores piensan que si no cumplen, se les sancionará. Desde luego, esto suscita temor, el cual entorpece el desempeño y es contraproducente. El hecho de tener poder sobre alguien no significa necesariamente que el subalterno deba temerle al jefe y a las actuaciones de éste. El administrador puede proyectar una imagen de trabajo de equipo, interés y apoyo y aun así conservar su posición de “jefe”. Se ha demostrado que es mucho más eficaz recompensar a la gente por un buen trabajo que sancionarla o amenazarla con la sanción.
Históricamente, el comportamiento de los administradores que fomentó un clima de temor fue el factor que dio origen a la formación de sindicatos laborales. Los trabajadores acogieron a los organizadores sindicales porque temían por su empleo, su salud, su sustento y la explotación continua de la administración. Podemos creer que los sindicatos laborales son positivos o negativos, pero el hecho es que tal vez no habrían surgido si la administración no hubiera creado temor en el lugar de trabajo. Los sindicatos laborales no habrían sobrevivido si los empleados hubieran podido superar sus sensaciones de inseguridad y ansiedad.
El temor emana de una sensación general de impotencia ante alguien (un administrador) o algo (la organización) que ejerce control sobre aspectos importantes de nuestra vida. La naturaleza de una jerarquía es tal, que favorece a los del nivel más alto, y todos en la organización se percatan de ello. Algunos elementos específicos del sistema pueden acentuar el temor que existe en virtud de nuestra posición dentro de la entidad. Estos elementos son:
1. Posibilidad de perder el empleo.
2. Posibilidad de sufrir daño físico.
3. Evaluaciones del desempeño.
4. Ignorancia de las metas de la empresa.
5. Fracasos en la contratación y la capacitación.
6. Mala supervisión.
7. Falta de definiciones operacionales.
8. Desconocimiento del cargo, el producto o las especificaciones.
9. Incumplimiento de cuotas.
10. Reproches por problemas del sistema.
11. Malos procedimientos de inspección.
El temor en el sistema no se limita a los trabajadores de línea. Los supervisores y los administradores abrigan muchos de los mismos temores, al igual que otras personas; por ejemplo, temor a perder la posición debido a una reorganización, a la absorción hostil por parte de algún conglomerado, y a las decisiones erradas. Dentro del proceso ampliado, los proveedores también sufren temores. Temen la cancelación de pedidos, verse obligados a aceptar precios inferiores y perder clientes. Los clientes temen que el proveedor se aproveche de ellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar problemas, y perder sus recursos.
El temor es frecuente en nuestra sociedad en general. Nos producen temor los cambios políticos, la guerra, volar en avión, los exámenes médicos, el crimen, las personas de otras razas, de otras religiones, lo que nuestros hijos estarán haciendo cuando no están con nosotros [a quedarnos sin encontrar la pareja ideal o, en últimas circunstancias “la pareja”, a que nos sean infieles, etc.]. Nos hemos acostumbrado a la emoción del miedo, así como al dolor que éste suele ocasionar. Sin embargo, el temor no cumple ningún propósito. No hay razón para perpetuarlo en las organizaciones; la gente tiene ya suficientes temores en su vida personal y social y no necesita motivos adicionales de inseguridad en su lugar de trabajo. Lo que sí necesita es un ambiente constante de apoyo que acentúe el trabajo en equipo y resalte el interés por el individuo como una persona total.
Según cifras de agosto de 2001, en la Comunidad Europea se invierten cada año 20 mil millones de dólares en gastos por problemas de estrés […]
En investigaciones recientes se encontró que del 100 por ciento de las personas que se encontraban bajo situaciones de estrés intenso, el 80 por ciento mostraban enfermedades o problemas de comportamiento. Pero ¿qué sucedía con el otro 20 por ciento? Al hacer un análisis más detallado de estas personas que no se enfermaban ni mostraban problemas fuertes a pesar de estar bajo estrés, se encontraron ciertos rasgos comunes. Todos ellos mostraban una actitud de reto, control y compromiso. Es necesario, y creemos que ya hay que decir a estas alturas del s. XXI que “humano”, que las empresas y los funcionarios comprometidos con los “trabajadores de carne y hueso” y no con los “trabajadores-máquinas”, que los departamentos de recursos humanos –y no recursos “inhumanos”, como ya hemos oído que a veces se les llama a estas áreas tan importantes en la vida de la empresa–, tomen parte verdaderamente activa y resolutiva en este asunto y creen ambientes más sanos dentro de la empresa. Es necesario que las áreas de recursos humanos creen un ambiente tal dentro de las empresas e instituciones que tienda a la estabilidad social y laboral. Las empresas e instituciones, cualquiera que sean éstas, no deben añadir a todos los estreses de la vida normal, a esos estreses que todos los humanos y todas las culturas tienen que enfrentar de manera natural –a veces traducidos como “desgaste implicado al confrontar los problemas de la vida” y “desgaste implicado en el acto de simplemente vivir”–, en especial en áreas cosmopolitas, los “estreses particulares”, que en muchos casos no son generados por los comprensibles momentos de emergencias que aparecen en estas situaciones no equilibradas de “globalización”, sino por individuos o grupos de individuos portadores de conductas evidentemente desajustadas para un mundo moderno, evolucionado y que pretende llamarse “tolerante”, que se aprovechan de toda una serie de condiciones socioculturales, socioeconómicas y sociopolíticas de los “subordinados aparentes” para desarrollar e imponer sus conductas sicópatas o sociópatas según sea el caso, que pueden resultar en afectaciones extremas al ser humano, al trabajador, como es el caso del Síndrome de Acoso Institucional, acerca de lo cual nos habla José Luis González de Rivera y Revuelta, Catedrático de Psiquiatría y director del Instituto de Psicoterapia e Investigación Psicosomática de Madrid.
El acoso grupal o mobbing –también llamado bullying en Inglaterra y buena parte del mundo– o psicoterror laboral es un síndrome de características muy definidas. Los candidatos o individuos de riesgo presentan cuadros clínicos que, de no ser abordados a tiempo, pueden derivar en complicaciones severas. El concepto de acoso grupal o mobbing fue introducido en las ciencias sociales por el etólogo Konrad Lorenz, como extrapolación de sus observaciones en diversas especies de animales en libertad. En su significado original más simple, se llama mobbing al ataque de una coalición de miembros débiles de una misma especie contra un individuo más fuerte.
La imagen que presenta el bullying a nivel internacional es mucho más compleja, y hasta terrible, de lo que imaginamos […] Veamos algunas cifras en unos cuantos países […] En el caso de México, en el D. F., la situación es la siguiente, según http://www.reporteindigo.com/df/articulo/acoso-en-el-aula
Acoso en el aula: El fenómeno del bullying llevó a 190 jóvenes capitalinos a quitarse la vida en 2009. Para 2010 se sumaron a esta lista 34 niños. Ese mismo año se presentaron 13 mil 633 denuncias por acoso escolar. El tema ha obligado a la Asamblea Legislativa del Distrito Federal a aprobar reformas para tratar de contener este creciente problema de salud pública.
El acoso institucional es una de las experiencias más devastadoras que puede sufrir un ser humano en situaciones sociales ordinarias. Se define como “ser objeto de agresión por los miembros del propio grupo social”, y se distingue de dos situaciones próximas: el rechazo social, en el que el individuo puede ser excluido por sus iguales de contactos e interacciones, pero no perseguido, y la desatención social, en la que el individuo es, simplemente, ignorado. Su ocurrencia se ha descrito en instituciones altamente reglamentadas y homogéneas, como en escuelas, fuerzas armadas y cárceles, así como en instituciones conservadoras, en las que hay poca tolerancia a la diversidad y fuertes vínculos e identidades compartidas entre sus miembros. La presentación de acoso psicológico es más probable en organizaciones relativamente cerradas, cuya cultura interna considera el poder y el control como valores prioritarios sobre la productividad y la eficacia. Por eso, dentro del ámbito laboral, parece darse con más frecuencia en universidades, hospitales y ONG, aunque ninguna entidad, pública o privada, parece estar a salvo del problema. En cuanto a los individuos con riesgo, varios estudios independientes, como los de Leyman, Schuster y Adams, coinciden en describir en ellos características comunes, que pueden resumirse en las dos siguientes:
1. Son diferentes, en aspecto, conducta, valores y actitudes, con respecto al grupo general.
2. Su mera presencia provoca un cuestionamiento implícito sobre los símbolos, características y valores que dan homogeneidad al grupo.
1. Los envidiables: personas brillantes y atractivas, pero consideradas como peligrosas o competitivas por los líderes implícitos del grupo, que se sienten cuestionados por su mera presencia.
2. Los vulnerables, individuos con alguna peculiaridad o defecto, o, simplemente, depresivos necesitados de afecto y aprobación, que dan la impresión de ser inofensivos e indefensos.
3. Los amenazantes, activos, eficaces y trabajadores, que ponen en evidencia lo establecido y pretenden imponer reformas o implantar una nueva cultura.
El cuadro clínico reviste dos formas principales:
1. La depresiva.
2. La de estrés-ansiedad.
En su vertiente patoplástica depresiva, la clínica es muy parecida a la del síndrome de desgaste profesional o burn-out, aunque con mayores dudas sobre la autoidentidad, y con tendencia a la idealización de las mismas estructuras o personas responsables de la persecución. Recordemos que el síndrome de estrés profesional o burn-out se caracteriza por la sensación de estar desbordado, con agotamiento de la capacidad adaptativa. Los síntomas principales del burn-out se agrupan en tres categorías:
1. Cansancio emocional, que se traduce por agotamiento físico y psíquico, abatimiento, sentimientos de impotencia y desesperanza, desarrollo de un autoconcepto negativo y actitudes negativas hacia el trabajo y la vida en general.
2. Evitación y aislamiento, traducido en su conducta a través del ausentismo laboral, ausencia a reuniones, resistencia a enfrentarse con personas o atender al público, o en su actitud emocional, que se vuelve fría, distante y despectiva.
3. Sentimiento complejo de inadecuación personal y profesional, con deterioro progresivo de su capacidad laboral y pérdida de todo sentimiento de gratificación personal en el trabajo. Este tercer elemento suele presentarse de manera directa, aunque puede manifestarse también de forma paradójica, encubriéndose con una actitud aparente de entusiasmo e hiperdedicación.
Como habíamos dicho anteriormente, es necesario que los departamentos de recursos humanos de las empresas e instituciones, cualquiera que sean, vigilen muy de cerca las relaciones que se establecen en las empresas en condiciones de globalización y en situaciones en donde la diversidad racial, religiosa, cultural, política, económica y sexual es notoria. En estos casos, para que se produzca este tipo de acoso laboral, en primer término, tiene que darse la presencia de “una persona” que asuma el papel de perseguidor principal –a veces llamada “satélite” y “espía de umbrales” (James, 2002: 75 y 97)–, investida, por supuesto, de la suficiente autoridad o carisma, por lo menos aparentemente, como para movilizar las dinámicas grupales de acoso. Su personalidad presenta una peculiar combinación de rasgos narcisistas y paranoides, que le permiten autoconvencerse de la razón y justicia de su actividad destructiva. Algunos especialistas en conductas sociolaborales consideran que se trata de una forma asexual de perversión. Otros, la clasifican como una modalidad de sociopatía agresiva. Otros piensan que esto no es más que una “mediocridad inoperante activa”, un trastorno de la personalidad caracterizado por la exacerbación de tendencias repetitivas e imitativas, apropiación de los signos externos de la creatividad y el mérito, ansia de notoriedad que puede llegar hasta la impostura, y, sobre todo, intensa envidia hacia la excelencia ajena, que procura destruir por todos los medios a su alcance. En algunos casos esto es todavía peor: este “individuo especial” para lograr su objetivo es capaz de convertirse en el típico amigo-mercenario concomitante, que prácticamente ruega, pide a través de un especial discurso verbal y corporal, que confíes en él para luego pasar “información distorsionada” acerca de su víctima o sus víctimas a “su patrón”. Las maniobras principales que el mediocre inoperante activo utiliza para el acoso psicológico de su víctima o sus víctimas son las siguientes:
1. Someterle a acusaciones o insinuaciones malévolas, sin permitirle defenderse o expresarse.
2. Aislarle de sus compañeros, privarle de información; interrumpir o bloquear sus líneas de comunicación.
3. Desconsiderar e invalidar su trabajo, distorsionar o tergiversar sus actividades y comentarios, atribuirle motivaciones espurias o vergonzantes.
4. Desacreditar su rendimiento, dificultar el ejercicio de sus funciones, ocultar sus logros y éxitos, exagerar y difundir, fuera de contexto, todos sus fallos, tanto reales como aparentes.
5. Comprometer su salud, física y psíquica, mediante una constante presión estresante que favorece las alteraciones depresivas, psicosomáticas, y actos de huida que pueden llegar hasta la renuncia brusca al puesto laboral o al suicidio.
Un segundo aspecto se relaciona con la colaboración y permisividad del resto del personal de la organización. La persecución psicológica se desarrolla en medio de un sorprendente silencio e inhibición de los observadores, que, aunque conscientes del abuso e injusticia de la situación, se abstienen de intervenir, sea por complicidad implícita con el plan de eliminación del acosado, sea para evitar convertirse ellos mismos en objeto de represalia –muy común en América Latina–. No es del todo infrecuente que individuos ambiciosos de escasa valía profesional aprovechen conscientemente la situación, que les favorece al entorpecer o eliminar a un competidor más cualificado.
Los trabajadores que por una u otra cuestión reciben una tal carga de estrés –adicional a la ya cada vez más grande y variada carga de estreses comunes “normales”– pero altamente dañina, mucho más que la carga de estreses que es habitual para todos, deben reflexionar con mucho cuidado en torno a si es en extremo necesario que permanezcan en el área, empresa o institución que la genera, porque, a muy corto plazo, el daño, que es irreversible en la mayoría de los casos, le afecta no sólo a él sino a su más cercano núcleo familiar y social en general, a su salud, dentro y también fuera de esa institución. No podemos olvidar que:
El ser humano no sólo reacciona ante los estímulos y eventos presentes sino que también los simboliza; por tanto, no necesita que el estímulo [en este caso ese tipo de estrés] generador del miedo esté presente. Una idea o el recuerdo del estímulo pueden ser tan eficaces como el estímulo visible y concreto [y causarán los mismos efectos o reacciones psicosomáticas que éste, tales como:]
1. Reacciones cutáneas: alergias, urticaria, etc.
2. Reacciones de los músculos esqueléticos: dolor de espalda, calambres musculares y reumatismo.
3. Reacciones respiratorias: asma, rinitis espástica y bronquitis a repetición.
4. Reacciones cardiovasculares: presión arterial elevada, dolor de cabeza de tipo migraña, taquicardias.
5. Reacciones sanguíneas y linfáticas.
6. Reacciones gastrointestinales: úlcera duodenal, colitis, constipación, pérdida de apetito.
7. Reacciones genitourinarias: trastornos menstruales, micciones dolorosas, constricción dolorosa de la vagina, frigidez.
8. Reacciones endocrinas: aumento de la glándula tiroides, obesidad, trastornos de factores emocionales.
9. Reacciones del sistema nervioso: ansiedad, angustia, fatiga, torpeza.
10. Reacciones de los órganos de los sentidos. Conjuntivitis crónica (Ostrosky-Solís, 2000: 172-174; Møller y Hegedahl, 1983: 102) […]
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